委托管理是酒店管理公司与酒店业主之间广泛采用的一种合作方式，其最重要的特征是，酒店的所有权与管理权分离，业主委托管理公司行使酒店的管理权，其自身只设定管理指标，不参与管理行为。这样的合作关系，尽管在法律层面上比较容易确立，但在管理公司对酒店展开管理的实际过程中，却常常会由于酒店业主方的“插手”，导致双方关系紧张，甚至中途破裂，两败俱伤。

在酒店市场竞争日趋激烈、酒店投资主体日趋多元、酒店业主日益强势的今天，酒店管理方如何客观看待并妥善应对业主方的“插手”行为，是一个值得探讨的课题。

应该如何认识酒店业主方的“插手”行为？其关键是看其中是否存在“越权”。没有越权，就不存在插手问题。但是，对于越权与否的判定，看似简单，实则复杂。说它简单，是因为管理方可以“酒店委托管理合同”为依据，要求业主方做到“照章办事”，不要违约越权；说它复杂，是因为业主方常常觉得自己是酒店老板，只要能“办事”，“照章”不“照章”并不重要。

事实上，笔者在多年的酒店管理实践中发现，酒店管理方强调业主方应该“照章办事”的实际意义非常小，而业主方越权“插手”的各种实例非常多。对于管理方而言，除非是忍无可忍或不想继续合作，否则没有一家管理公司愿意搬出合同来论是非。

既然如此，管理方与其在业主方越权与否上纠结不已，不如搞清楚业主方插手的理由与方式。

一般来说，喜欢插手酒店管理事务的业主方有这样几个特点：其一，投资酒店并非出于单纯的获利目的，想同时也作为自己享用或接待的场所；其二，酒店物业与业主方办公物业是一体或连体的；其三，业主方曾自己管理过酒店或对酒店管理有兴趣。

其插手行为通常有如下表现方式：其一，作为业主方的公司行为。尽管双方有酒店委托管理合同约定，但业主方仍然把酒店视为一个子公司或下属单位来对待，以内部发文、会议等形式对酒店管理施加影响；其二，作为业主方代表（例如酒店业主总经理、分管酒店业务的负责人等）的个人行为。由于多方面的原因，业主代表往往会将自己的要求以某种方式强加给管理方；其三，作为酒店“顾客”的行为。业主代表在酒店因公或因私消费时，会直接指挥现场的服务人员或管理人员。

分析以上三种插手方式，第一种因为是业主方的公司行为，反而容易依据委托管理合同，以“公对公”的对等关系来处理，重新界定双方权责关系及具体操作方式。第二种方式较为复杂，管理方对业主代表以业主之名行个人之事的要求，应视个案情形而定，不可一味顺从，也不可一概拒绝。第三种方式最为复杂，管理方应本着“顾客至上”的基本原则，因地制宜、顺势而为，对这一特殊顾客，要进行特殊处理。

无论以上哪一种情况，管理方都应该把合同约定作为最终底线来坚守，为了保证自己的利益不在底线以下，管理方必须客观、灵活地应对业主方的插手行为。

首先，业主方与管理方在法律上无疑是一种平等的合作关系，但在围绕酒店管理展开的合作过程中，我们不得不承认业主方占有实际上的优势。管理公司毕竟是被业主雇来帮忙的，这是首要原因。

其次，酒店服务与管理固然是一门专业，需要专业人士来担纲，但是毕竟这一专业门槛相对较低，优劣的评价标准难以统一，使业主方确实有插手的空间。

再者，由于许多业主方往往同时兼具顾客身份，与酒店在多个层面上发生密切接触，所以，对管理方来说，处理其要求，难度肯定更大。

实际上，从我们的管理实践来看，业主方“因公”插手行为相对较少，因为它完全可以通过合同约定，名正言顺地参与酒店管理，例如要求在一定程度上控制财务权。而管理方需要面对最多的、最难的是来自业主方的“因私”插手行为，也就是前面所说的业主方代表的个人行为。这些行为五花八门，大到人事安排、物料采购，小到服务内容、价格折扣，对管理方的工作造成很大干扰。

我们认为以下几点非常重要：

第一，知己知彼。管理公司在拓展酒店项目过程中，首先要对自己的市场目标、品牌优势、管理团队等有自知之明，其次要对欲拓展的项目条件（例如市场环境、地理位置、目标客源、星级档次等）心中有数。在与潜在酒店项目业主前期接触阶段，不要因为要详尽了解业主方的酒店项目本身，而忽略对于业主方背景情况的全面调查。一方面是业主公司的信息，例如所在行业的特点、发展历程、产品与市场、企业文化、决策体系等；另一方面是业主本人（企业老板或实质决策者）的信息，例如成长经历、性格特点、管理风格等。此外，如业主方的酒店项目此前曾经与其他管理公司合作过，要通过另外途经了解其合作情况。

第二，坚守底线。所谓底线，就是管理公司与酒店业主签订的酒店委托管理合同，作为双方合作的法律依据，合同条款必须完备严谨。当双方达成初步合作意向之后，接下来就要进入合同谈判阶段。在通常的情况下，管理合同由管理公司起草，酒店业主审核，直至双方达成共识。这也就是合同的谈判过程，其核心内容无外乎是双方权责、争议及争议处理。在此，我们无意要展开这些内容，而是想强调一个简单的道理：承诺是金，说到做到。管理公司在合同谈判中，不但要“说到”，还要“说清楚”，尽可能避免因条款含糊不清而给业主方留下插手的口实。此外，为了保证在实际合作中做到合同约定，管理公司应该让未来派驻该酒店项目上的总经理以某种方式参与合同细节的谈判，这样有利于他更早、更好地了解酒店业主的期待与要求，为“做到”奠定良好基础。

第三，积极沟通。一旦酒店管理合同正式签署、进入执行阶段，管理方在发挥自己的专业能力、做好服务与管理的同时，要主动、积极地与业主方进行沟通，在“阳光”下作业。这样做的目的是用我们的专业与真心去除业主方的怀疑与戒心，用透明的管理过程减少业主方的插手冲动。只要不影响自己的核心利益，管理方与其层层设防、刻意抵制业主方的插手，不如因势利导，主动应对。

就沟通内容而言，业主方往往最为关心的是与自身利益息息相关的经营结果，对此，管理方准确、及时地提供相关信息是必尽职责，但是同时，管理方也应该将这一经营结果（不管业主方是满意还是不满意）取得的原因、过程进行解释说明，让业主方知其然，知其所以然。

就沟通方式而言，管理方首先要遵守合同约定的正式方式，其次要投其所好，为业主方创造接触酒店服务与管理实际、接触一线员工的机会，例如主动邀请业主参加员工的一些培训、表彰、文体活动等；

第四，妥善应对。如果以上三点管理方都做到了，应该说业主方插手的机会将大大减少，但并不能杜绝。因此，正视业主方的插手行为，以理解为基础，以化解为目的，是我们的应对办法。

就“理解”而言，从我们多年的管理实践来看，管理方认为业主方是法律上的平等合作伙伴是毫无问题的，但是，对于业主方的另外两重身份——老板与顾客的理解，可能会有一定难度，特别是在面对业主插手行为时，往往很难坦然地接受业主方的“老板”与“顾客”的身份，这是管理方处理业主方插手行为的最大心理障碍。其实，酒店管理方必须承认这样一个现实问题：业主方在管理上是管理方的老板，在服务上又是管理方的顾客——管理方总是比业主方低人一等。坦率地说，面对业主方同时存在的这两种身份，管理方在酒店日常运营中，应该放低姿态，理解并配合业主方的老板+顾客的强势地位。

就“化解”而言，管理方必须坚守自己的核心利益，但同时在处理具体事务上也应该理性、务实，不要过于强调合同约定，纠缠谁是谁非。对于业主方，必要的时候，人情要讲、面子要给、屁股也要擦。

另外，在有些情况下，业主方也并非真要插手，而是认为自己在行使合同约定的权利，例如，业主方发现酒店服务或管理中存在问题并向管理方提出，在要求管理方予以关注的同时，他还可能给出解决建议/指示。这算不算插手呢？如果严格区分，建议就不算插手，指示就有插手之嫌了。此时，我们认为，不管是建议还是指示，管理方都要认真对待，在弄清事实、充分沟通的基础上，把问题妥善处理好，尽可能让业主方满意。当然，如果问题重大，双方各持己见，矛盾无法化解，管理方最终还是要拿起法律武器来捍卫自己的利益。